'Технологический бутик' Александра Галицкого

В процессе подготовки темы "Россия - родина слонов", где-то в начале октября, появилась идея написать о компании ЭлвисЭЛВИС+. В сети нашлось много материалов, не нашелся только, собственно, web-сайт ЭЛВИСЭлвис+. По адресу www.elvis.ru содержалась единственная страничка с извинениями, переадресующая на www.trustworks.com. По последнему адресу обнаружился полностью англоязычный сайт недавно учрежденной транснациональной корпорации TrustWorks(R) со штаб-квартирой в Голландии, офисом в Пало-Альто и производственной базой в России. Как следовало из анонса, TrustWorks является мировым лидером по разработке комплексных программных средств управления информационной безопасностью. При этом в числе инвесторов TrustWorks обнаружилась небезызвестная Эстер Дайсон, которая в течение последних 15 лет все время оказывается в самом эпицентре развития информационных технологий

Я попытался связаться с руководителем ЭЛВИСЭлвиса Александром Галицким, и договорится о встрече. Но это мне не удалась - его не было в России. Попытки втретиться продолжались более трех месяцев. Все это время Галицкого либо не было в России, либо он появлялся на день-два и снова улетал. И вот наконец, пришло радостное известие - Галицкий прилетает на неделюдва дня, и готов встретиться. Вооружившись диктофоном, я отправился в зеленоградский офис ЭЛВИСЭлвис+.

Беседа происходила в кабинете Галицкого. Из интерьера в нем присутствовал рабочий стол с компьютером, стол для совещаний и стенка с книгами. На стене весели разнообразные сертификаты и дипломы в рамочках. Среди них почтенное место занимал выпуск "Wall street jornal" c большой, во всю обложку, фотографией хозяина кабинета. Имелось еще несколько фотографий Галицкого с семьей.

Галицкого задерживался - у него еще не закончилась предыдущая встреча. Мне любезно предложили чай с печеньем и пачку материалов, в частности номер Инфо-бизнеса от 30 июня сего года с большой статьей о Галицком. Статья начиналась так: "Неброская свободная одежда, тонкое выражение лица с тенью слегка ироничной улыбки, так свойственной некоторым нашим ученым.".

Я только успел прочитать эту фразу, как дверь открылась, и вошел Александр Галицкий. Я немедленно принялся искать на его лице тень слегка ироничной улыбки, и далее по тексту. Но не нашел. Увидел я крепкого, уверенного в себе и своем деле человека, более похожего на крупного менеджера, чем на ученого. Неторопливая размеренная речь, изобилующая англицизмами. Подчеркнутая корректность высказываний - в течение всего разговора он ни об одной фирме или продукте не высказался негативно.

Беседа продолжалась более трех часов. Но тут я должен покаяться. Как известно, на военном заводе при попытке изготовить комбайн обычно получается танк. Так вышло и у меня. Поскольку я - специалист по информационным технологиям, то меня в большей степени интересовала не личность героя, а его succes story, технологические идеи и бизнес-философия.

Четыре принципа Александра Галицкого

Г: Элвис+ можно назвать технологическим бутиком. Мы долго искали определение - кто мы такие, и пришли именно к этому определению - технологический бутик.

Компания родилась как способ сохранить коллектив людей, которые давным-давно работали вместе. Нам повезло, и мы практически сразу начали работать с Sun Microsystems.

Изначально у нас было несколько принципов

- не заниматься продажей, т.е. не быть дистрибьютором чего-либо вообще;

- специализироваться в области технологий построения распределенных вычислительных систем;

- быть знатоками системного уровня программного обеспечения.

Был еще четвертый принцип - мы никогда не хотели, чтобы о нас много говорили. Когда мы подписали первый контракт с Sun-ом, никто об этом не знал. Когда мы получили инвестиции от Sun, это имело резонанс только в западной прессе. Мы понимали, что инвестиции не есть успех. Мы хотели сделать чего-то, а потом становится известными.

На первых порах все наши проекты были связаны с тем, что мы выполняли заказные работы для Sun. Их было много,и наш код имеется во многих Sun-овских продуктах.

Но наступил этап, когда мы подумали, что уже пора самим писать продукты. Этот переломный момент настал у нас в где-то 1995 году. Мы пришли со своими предложениям на SUN, и менеджеры, отвечающие за маркетинг и продуктовые линии сказали: "Очень здорово".

Воспротивились внутренние инженеры. Они сказали "Мы это сами все сделаем, зачем нам нужны какие-то русские?". А они всегда и в любой стране имеют влияние на начальство, так как могут сказать "Нам не нравится, мы уйдем".

И соответственно, проходит месяц, два, но они ничего не делают. B мы принимаем решение - и начинаем делать это сами. Кончилось тем, что SUN, которого поджимало время, купил у нас OEM-лицензию на разработанный нами продукт (SKIP/E+), у которого даже в названии удалось сохранить имя нашей компании (Е+).

Команда

Г: Главная наше достояние - это команда. Создать команду, которая вместе проработает много лет, на Западе сейчас практически невозможно. Люди меняют работу в среднем раз в год-два, и после завершения проекта костяк разбредается.

Я: Сколько времени вам пришлось потратить, чтобы создать обученную команду? Часто приходится встречать утверждения, что в России программисты талантливые, а организовывать их работу не умеют.

Г: Мало того - русские люди вообще не приспособлены, чтобы быть организованными.

Чтобы освоить технологию, программисту нужно пройти, как минимум один проект, а в среднем - два, три проекта. Серьезный проект, как и рождение ребенка, длится не менее 9 месяцев.

Не надо забывать, что у нас нет программистских школ. Какой вуз у нас готовит программистов? Преподают языки программирования, теорию, но дисциплина создания программных продуктов не преподается. Программистами становятся как самоучки.

Я считаю, что единственное, чем сильны наши программисты - это тем, что они умеют мыслить более абстрактно, чем программисты на Западе. Они, как правило, имеют достаточно глубокие знания в области физики и математики, и вообще хороший базис. И они могут подумать больше, чем от них требуют.

Но есть и оборотная сторона - на Западе не всегда нужны мыслители. Там ты должен хорошо знать инструмент, чтобы кодировать. Ты должен четко осознавать, что ты должен кодировать. Исходя из этого ты садишься и выполняешь вполне конкретную функциональную задачу. Поэтому люди там специализируются в определенных сферах - ядроа операционной системы, драйверного уровня, и т.д. Но они никогда не будут думать о том, как, скажем, улучшить этот драйвер, для этого есть совершенно другие люди - криэйторы. У нас же каждый программист хочет быть криэйтором, или каждый человек хочет быть криэйтором......

Технологии

Г: В 93 году мы уловили тенденцию - пошел Интернет. Потом Позже все это стало бумом. Мы чувствовали этот процесс изнутри благодаря тесной связи с Ссиликоновой долиной. И как раз в то время прозвучала крылатая фраза, что в 86 году компьютеры научились общаться посредством IP-протокола, а 96 году они должны научиться общаться безопасно. И это по сути дела, было толчком. А опыт в области IP у нас был большой, так как мы, например, делали для Sun-а проект по мобильной IP-связи.

Поэтому мы могли быстро сообразить, что, собственно, нужно предложить. И мы вышли с предложением к SUN-у. SUN сказал нам, что они не смогут работать вместе с нами, если мы будем заниматься криптографией.

----------------

В соединенных штатах законодательно запрещен экспорт сильных криптографических алгоритмов и передача их в третьи страны в любом виде. Поэтому американские компании не могут участвовать в совместной разработке с не-американскими.

-----------------

И мы никогда НИКОГДА не занимались криптографией.

Дэффи, который собственно, является отцом гражданской криптографии, как-то сказал: "Алгоритм прост, реализация сложна". Мы добавили - она не только сложна, она еще и различна. Разные реализации одного и того же алгоритма могут иметь совершенно различную криптоустойчивость. Для того, чтобы хорошо реализовать криптоалгоритм, надо иметь большую школу, причем школу, относящуюся к данному классу техники.

Сейчас многие говорят, что даже если Микрософт Microsoft реализует в NT 5 средства безопасности, то ими не будут пользоваться, так как у Микрософта нет экспертизы в этой области. Поэтому должны пройти три-пять лет, прежде чем этим решениям начнут доверять крупные корпорации.

Поэтому мы направили свои усилия на построение инфраструктуры обеспечения безопасности. Мы создали открытый интерфейс, в который можно встраивать любые криптоалгоритмы. К примеру, две реализации Tripple-DES, сделанные в России и Америке, могут быть встроены в наши решения, и они смогут друг с другом разговаривать.

При этом решается проблема легальности и доверия. Американцам не надо вывозить свой сильный алгоритм со 128-битными ключами через границу, российская реализация может быть разработана людьми, имеющими соответствующую лицензию ФАПСИ, а уровень защиты трафика оказывается достаточно высоким.

Впрочем, таким образом решаются не все правовые проблемы. Например, во Франции запрещено осуществлять криптосоеденения как таковые. Разрабатывать, ввозить и вывозить программное обеспечение можно, а пользоваться нельзя.

Сейчас все решения по безопасности носят сейчас ``точечный'' характер - зашифровать диск, проверить права доступа, просканировать диск на предмет обнаружения вирусов, и др. В распределенных же сетях проблема безопасности становится распределенной.

Большим компаниям нужны решения, которое позволят управлять политикой безопасности и заставят точечные решения работать вместе. При этом такая система должна быть удобной и работать безопасно. И мы видим свою задачу в создании единой системой управления безопасностью корпоративного уровня.

Рынок

Г: По оценкам "Гартнер групп" к 2002 году объем рынка систем информационной безопасности достигнет 20 миллиардов долларов. Но они считают, что в ближайшие 5 лет появится много ``точечных'' решений, но не появится способа все это объединить, поскольку для этого нужно освоить много разных технологий и связать их все вместе. Сечас самые перспективные компании, работающие на рынке безопасности (если не считать монстров с очень большими деньгами, типа CISCACisco, Microsoft, IBM) - это Axent и Network Assosiates. Они занимаются тем, что покупают компании, имеющие наилучшие точечные решения, и пытаются их интегрировать.

-----------------------

Одни из последние приобретений NA - это известный антивирус Dr. Solomon и знаменитая компания PGP.

-------------------

У нас же подход другой - мы создаем ядро, и предусматриваем место для встраивания точечных решений. Сейчас наша задача - создать продукт и правильно представить его на рынок. Это опасная игра. Рынок этот очень динамичный, очень сегментированный, на нем идет быстрая консолидация, скупка компаний друг другом, и построение блоков компаний друг против друга. Мы можем не успеть и просто будем раздавлены.

У любой компании существуют три пути развития. Один путь - стать доминирующими на рынке. Но это светит немногим. Некоторые эксперты считают, что у нас такой шанс есть или, по крайней мере, был. Я трезво оцениваю, что его нет. Потому что у нас российские корни, и это очень трудно выбить из головы.

Опять же имеется политический риск, и люди, принимающие решения, рассматривает этот риск как слишком большой. Вы наверно знаете, что после кризиса не состоялись несколько вещей из области Hi-Tech в России. Планировалось, например, создание инвестиционных фондов для раскрутки маленьких софтверных компаний и др. Но народ не рискнул вкладывать деньги.

Есть второй вариант - вы идете на IPO (т.е. превращаетесь в открытое акционерное общество), завоевываете какую-то нишу и становитесь профессионалом в этой нише. Такой шанс для нас предсказывают. Он есть. Есть и третий вариант - поскольку рынок растущий, то после выхода на определеный уровень вас могут купить. А можно и просто обанкротиться....

Инвестиции и выход на западный рынок

Сегодня силиконовая долина - основной инкубатор высоких технологий. Если вы ими занимаетесь - вам необходимо там присутсвовать. Но иностранной компании всегда сложно выходить на американский рынок. Из ``молодых'' иностранных HiTech компаний в Америке шире всего представлены израильские. Но в Израиле существует целая индустрия вывода компаний на мировой рынок, созданием которой там занимаются последние десять лет. Есть даже специальный министр в правительстве Израиля, который занимается только этим. У нас ничего подобного нет.

Сегодня, чтобы раскрутить приличный бизнес, нужны десятки миллионов долларов. Венчурных Фондов, которые могут это профинансировать, не так много. У них всех существует своя модель работы. Одни работают только на парунапару, не рискуют сами. Другие рискуют только однив одиночку. Некоторые входят только на начальном этапе, когда вам надо один-два миллиона долларов. Это так называемые "seat investors" - они бросают зернышки и больше ничего не делают. Есть компании, которые специализируются на маленьком объеме инвестиций, но занимаются при этом подбором персонала.

У всех них есть свои предпочтения. Например, венчурные капиталисты из Кремниевой долины не вкладывают деньги в компанию, если они не могут каждый день туда приезжать. Они также не любят вкладывать деньги, если компания имеет сложную структуру - несколько филиалов и др., та как считают, что не смогут контролировать ситуацию.

Кроме того, Россию все боятся - слишком велики риски. Поэтому для российской компании существует единственный способ - найти начальных инвесторов, которым Запад будет доверять, но которые знают, что есть Россия. Потом нужно очень быстро привлекать настоящего венчурного капиталиста, имеющего связи с индустрией, который может вам быстро создать менеджерскую команду. Но надо иметь в виду, что от достижения договоренности до получения денег проходит не меньше трех-четырех месяцев.

Но и получить деньги - это еще не все. Следующая проблема - вам нужно продавать продукт. Для этого на рынке должны поверить, что у вас за спиной что-то стоит. Этого можно достигать с помощью имидж-рекламы, громадных стендов на выставках и др. Другая модель - иметь в совете директоров людей, которые имеют авторитет в идустрии и могут помочь со связями. Для них нет проблемы позвонить директору какой-то компании, и организовать встречу, которую без этого можно было бы ждать годами.

Все это достаточно тяжело. Вплоть до того, что для работы на международном рынке мы выбрали другой трейдмарк, потому что, как только мы начали светится, на нас начались наезды со стороны фонда Элвиса Престли.

Бизнес

Г: В России мы видим свой бизнес в области системной интеграции. Есть несколько областей, где мы особенно сильны - это безопасность, интеграция информационных систем и управление крупными проектами. И мы рассчитываем на такое сотрудничество с другими системными интеграторами, чтобы именно эта наша специализация была востребована. Рынок сегодня становится более цивилизованным, и крупные игроки начинают четко понимать, чего они не могут сами. Люди начинают сами искать партнерства, больше ориентироваться на реальный профессионализм.

Я: А на Западе?

Г: На западе идет война на всех фронтах... Нанимаем людей, увольняем людей. Продажи идут, но я бы не сказал, что они идут в больших объемах. Мы продаем там наши VPN продукты под торговой маркой Trustworks, и делаем пилотные проекты по комплексным системам инйформационной безопасности на базе наших продуктов. У нас есть ряд прямых стратегических партнеров - крупных финансовых транснациональных корпораций и просто больших компаний из числа пятисот крупнейших в мире, а также партнеров по продвижению наших решений.

Работой с западными клиентами занимаются западные профессионалы. Они говорят на правильном языке. Сложность в том, что мы транснациональны - у нас есть российское, американское и европейское представительства, причем в Европе не в одной точке. При этом культурный обмен и коммуникации становятся весьма критичными для достижения успеха. Мы пытаемся удержать дух ЭЛВИС+, нашу корпоративную культуру, но при этом положить ее на тот базис, который есть там.

Еще одна проблема - очень разная правовая база. В Америке, например, вы можете человека нанять и уволить в один день. В России можно просто перестать ему платить. А в Европе социализм. Там, если ты взял человека на работу, то чтобы его уволить, ты должен уговорить его уйти, причем еще оплатить ему зарплату за 4 месяца. Иначе только через суд. Так что там каждая кадровая ошибка дорого стоит. Американцы поэтому очень не любят работать в Европе. Их это просто бесит - как это так, что человека уволить нельзя?

Исторический шанс России

Г: В мире есть четыре центра концентрации мозгов - Кремниевая долина, Англия, Израиль и Россия. Но к Израилю отношение настороженное из за сильной политизации - на ум сразу приходит Массад и т.д. Кремниевая долина и Англия мозги импортируют. А импортированные специалисты всегда стремятся вернуться обратно. Скажем, нашему человеку нелегко приспособится на западе.

У нас в России есть очень хорошие специалисты, так как образование у нас было сильное. Например, я часто задаю людям задачку: из трех пятерок и единицы получить двадцать шесть. Процент наших людей, которые решают это задачу быстро, существенно выше, чем у американцев. Кроме того, у нас до сих пор существуют команды, работающие вместе по много лет. И в этом исторический шанс России.

Но при этом невозможно развивать высокие технологии в отдельно взятой России. Нужна международная кооперация. Нужны деньги и менеджмент. Кто-то должен ставить бизнес-задачи. И это должен нам дать Запад.